Du Leadership du gouvernement peut intensifier des améliorations au système : Série de solutions, partie IV
Il s’agit de la quatrième partie d’une série qui examine les obstacles politiques et solutions afin de réduire les temps d’attente en chirurgie au Canada. Les séries ont été adaptées d’un document de recherche par Andrew Longhurst. Le document au complet avec une liste de références pour les notes de bas de page est disponible ici.
Le Canada a été nommé « un pays de projets pilotes perpétuels. »71 En 2006, un conseiller du gouvernement fédéral sur les temps d’attente publie un rapport détaillé avec recommandations à voir comment les gouvernements peuvent réduire les temps d’attente. Le rapport met en évidence le besoin du gouvernement fédéral de prendre un rôle plus important en travaillant avec les provinces afin de développer, appuyer et répandre des innovations promises et avec succès à travers le pays. Le rapport recommande que chaque province développe des capacités administratives et de leadership pour la coordination de temps d’attente à travers les régies de santé. Il recommande aussi que les provinces adoptent les pratiques fondées sur des preuves : des listes d’attente communes et des références aux spécialistes centralisées (par exemple, des modèles à accès unique) avec des patients assignés à la première place disponible pour une intervention; la gérance de cas et les besoins basés sur des équipes; pertinence; et des programmes de préhabilitation afin d’assurer la forme physique pour la chirurgie; un système de dossiers médicaux électroniques à l’échelle du système; et une campagne publique pour informer les Canadiens de ce qu’ils font pour améliorer les temps d’attente.72
Passer de projets pilotes à un changement de niveau de système n’est pas facile. Des preuves internationales indiquent que le succès dépend de la promotion des fournisseurs de première ligne des efforts d’améliorations. Le Dr Don Berwick, de l’institut de l’amélioration des soins de santé basé aux États-Unis et un des fondateurs du mouvement de l’amélioration internationale de qualité, suggère qu’au lieu de tenter d’améliorer la performance basée sur des ensembles d’incitatives financières complexes, les systèmes de soins de santé devraient se concentrer à « faire davantage confiance à la motivation intrinsèque du personnel de santé. »73 Il recommande de mettre plus d’efforts sur l’apprentissage et moins d’efforts dans « gérer des carottes et bâtonnets. »74
En fait, les systèmes de soins de santé qui ont amélioré la qualité et un temps opportun d’accès ont bâti des capacités administratives et cliniques afin de diffuser et d’étendre les innovations de manière méthodique et systématique.75
Le Canada a été lent à développer son infrastructure d’améliorations aux soins de santé. Il s’est évolué différemment à travers le pays, souvent sans législation pour pousser l’amélioration au système. L’accord de la santé de 2004-2014 appuie plusieurs projets pilotes prometteurs à travers le pays, mais la plupart des provinces ont failli à faire soutenir les initiatives locales qui démontraient de résultats prometteurs afin de réduire les temps d’attente. Il n’y a aucune organisation nationale actuelle responsable d’évaluer, répandre et coordonner les efforts provinciaux de réduire les temps d’attente. Le Conseil de la santé du Canada, en activité de 2003 à 2014, était établie afin d’appuyer la coordination fédérale et provinciale, répandre les initiatives d’amélioration et fournir la rentabilité au public. Cependant, il manquait d’indépendance du gouvernement et de la capacité de tenir les provinces rentables à travers des normes nationales.76 Il n’y a actuellement aucun leadership fédéral appuyant les provinces d’augmenter leurs capacités et expertises d’amélioration de leur système de soins de santé.
Le Canada a été lent à développer son infrastructure d’améliorations aux soins de santé
Andrew Longhusrt
Intensifier les pratiques prometteurs souvent tombe sur les épaules des ministères de la Santé, les régies de santé et les conseils de qualité. Les organisations d’amélioration de qualité (souvent nommé « conseils de qualité ») furent établies dans plusieurs provinces. Ces organisations varient de manière importante à travers le pays en ce qui concerne leur mandat et leur capacité de passer de microprojets d’amélioration à un changement au niveau du système – ou en d’autres mots, de conduire simultanément le changement avec les cliniciens de première ligne et avec les cadres supérieurs.77
Au Canada, Health Quality Ontario fournit un des meilleurs exemples d’une organisation appuyant l’amélioration au niveau du système. Cependant, la plupart des organisations d’amélioration ne sont pas renforcées par la législation. Ce qui limite considérablement leur indépendance et leur capacité d’amélioration et exige la coopération du gouvernement et des régies de santé. Le Canada devrait chercher à construire son infrastructure d’apprentissage et d’amélioration du système de santé en s’inspirant du programme d’amélioration des soins de santé (Healthcare Improvement Scotland), reconnue au niveau international, qui soutient l’apprentissage et l’amélioration à l’échelle du système au sein du service national sur la santé écossais.78
- Lire le reste de la série de solutions par Andrew Longhurst, une série de 11 articles sur les moyens de réduire les temps d’attente en chirurgie au Canada.
Traduction par le Syndicat du Nouveau-Brunswick
[71] Begin et al., 2009.
[72] Postl, 2006, p. 11-14.
[73] Berwick, 2016, p. 1329.
[74] Ibid.
[75] McDermott et al., 2015, pp. 273-284; Ham, 2016; Dayan and Edwards, 2017; NHS Scotland and Institute for Healthcare Improvement, 2018.
[76] Débat constructif (Healthy Debate), 2011.
[77] Comparaison avec l’approche de Dayan et Edwards (2017).
[78] Dayan & Edwards, 2017; McDermott et al., 2015; Milligan et al., 2018, pp. 33-34.
